Словосочетание «сценарное планирование» кому-то может показаться скучным. Но только не тем энтузиастам и фанатикам знаний, которые пришли на лекцию в эту субботу.
Первая часть была теоретической и рассказывала об истории и методах сценарного анализа. Если Вы хотите, чтобы услышанное не забывалось, то загляните в презентацию. На последнем слайде есть список книг для подробного изучения. Вторая часть занятия была практической. Мы разделились на 5 команд и рассмотрели несколько сценариев будущего.
Read more »
Сегодня (в понедельник 5 октября) я проведу вебинар по сетевому мышлению в бизнесе. Вебинар сделан по мотивам семинара “Сети как инструмент управления бизнесом“, разработанного с Peoplemind и SocialLab.
Приглашаю всех желающих на вебинар, регистрация бесплатная.
В ближайшее время мы проведем еще 3 вебинара в рамках wkbs.ru:
- Системная динамика как инструмент системного мышления
- Сценарное планирование как инструмент стратегического управления
- Системные ловушки (продолжение вебинара по системному мышлению)
Ждите анонсов!
В первой части мы очертили проблему и представили ключевых игроков на нефтяном рынке. В этом посте мы подробнее исследуем каждую из заинтересованных сторон.
Независимые производители
Как же независимые производители принимают решение об эффективности инвестиций? Диаграмма ниже позволит лучше разобраться в этом вопросе:
Read more »
Один из моих знакомых как-то решил сделать курсовую работу по антикризисному управлению. Большинство книг и источников говорило о том, как избежать кризиса, а также что делать в случае возникновения непредвиденного обстоятельства. Одним из ключевых моментов было то, что прорабатывая в уме или в игре (учениях) какой-нибудь кризис, мы будем лучше готовы к моменту его реального наступления.
Read more »
В этой серии постов я расскажу о том, как применялась системная динамика в разработке сценариев развития нефтяной отрасли в компании Shell 80-90х гг. прошлого века.
(по мотивам книги John Morecroft “Strategic Modelling and Business Dynamics“)
Read more »
Отобрав ключевые неопределенности, необходимо разработать сценарии. Для начала следует построить координаты сценариев: каждая ось представляет собой одну из ключевых неопределенностей, а полюсы – 2 наиболее важных и возможных исхода этих неопределенностей (см. рис.)
Read more »
Продолжаем серию постов о сценарном планировании: в этом посте я расскажу о том, как проводится отбор ключевых неопределенностей, для последующего составления сценариев на их основе.
Итак, у нас есть список трендов и нам нужно выбрать наиболее неопределенные и значимые из них, и, по-возможности, минимизировать их числов до 2х (чтобы количество сценариев минимизировать до 4х).
Питер Шварц предлагает 2 подхода: индуктивный и и дедуктивный.
Read more »
Пару лет назад я прочитал очень интересную книгу журналистов Economist Джона Миклтуэйта и Адриана Вулдриджа “The Witch Doctors” (русский перевод “Магия менеджмента” не совсем передает смысл).
Книга эта отличается от других тем, что в ней проводится глубокое исследование современных теорий менеджмента, их взаимосвязи, а также лучших и худших сторон каждой из них. Помню, что когда я ее читал, то были очень противоречивые чувства, во многом я не соглашался с авторами, но она натолкнула меня на более скептичный взгляд ко всему новому, что появляется в менеджменте. Именно поэтому я всем рекомендую эту книгу и ниже привожу интересные факты из книги.
Read more »
После того, как мы выделили движущие силы, нам необходимо классифицировать их на предопределенные элементы и ключевые неопределенности (см. 1й пост на эту тему). В этом посте мы поговорим о том, как это сделать и приведем примеры таковых.
(по материалам книги Питера Шварца “Inevitable Surprises” и базы знаний National Intelligence Council “2020″ )
Read more »
В последнее время мы уделяем много внимания Сценарному планированию (1, 2). На примере компании Shell мы видим, что это очень практический инструмент и очень недооцененный. Но он также достаточно сложен.
Вопрос, который я поставил перед собой — неужели нужно проводить такой мощный анализ, чтобы понять, что нас ожидает в будущем, какие угрозы и возможности стоят на нашем пути. Ведь успешных компаний, которые вовремя сориентировались и поймали волну, достаточно много. А сценарным планированием занимаются единицы, а применяют так и вообще чуть ли ни в одном Shell’е.
В связи с этим вспомнился мне один диалог, который произошел между CEO компании Nucor (сталелитейные мини заводы в США) с руководителем подразделения. Компания Nucor прославилась тем, что в свое время изобрела бизнес модель сталелитейных мини заводов, клиентами которых были местные строительные организации. В связи с изменениями в потребительских предпочтениях, ужесточением конкурентной борьбы (большие игроки тоже выходили на этот рынок) было без всяких долгих расчетов понятно, что отрасль перестаёт быть прибыльной.
В результате этих нехитрых выводов был организован новый вид бизнеса — производство высококачественной тонколистовой стали, — который позволил компании развиваться дальше. В нашем мире существует множество задержек между причиной и следствием. И то, что будет в будущем, можно понять, если посмотреть на решения, которые принимаются сегодня.
Вопрос — что же мешает нам мыслить в таком же ключе? Мне кажется, что существует 2 основные проблемы:
- мы не хотим понимать изменения — причина этого, скорее всего, лень
- мы не можем понять изменения — причиной является замыкание в одной модели мышления
Получается, что при желании и должном подходе мы можем понимать, как изменяется наша среда и чем это может грозить нашему бизнесу в будущем. Это ни в коем случае не дискредитирует сценарное планирование. Это мы можем сделать прямо сейчас и повлиять на собственный успех.
Empatika Open, Для любопытных, Новости | Ivan Parfenov | 
November 9, 2009 9:07 pm | 
Comments (1) 
Винт Серф в Москве
Исследование социальной сети Enron