В последнее время мы активно работаем над реализацией проекта Empatika не только в форме блога. Как вы помните, мы проводили голосование за наш логотип. Спасибо Вам, но в конечном счете мы пришли к тому, что нам нужна кардинально другая идея.

В результате решили сделать все по-взрослому. Гай Кавасаки в своем блоге как-то указал на компанию, которая фактически поставила дизайн на конвеер. Комания называется Logoworks.  Для своего проекта Truemors Кавасаки воспользовался их услугами и был чрезвычайно доволен. Создав привлекательную бизнес модель, компания Logoworks ориентируется на потоковое производство основных дизайн-элементов. Недолго думая, мы оформили заказ и стали ждать результатов.

Мы остались полностью довольны как результатом, так и процессом работы. Все оформляется онлайн, работы также демонстрируются онлайн. Весь процесс отлажен, и результаты предоставляются точно в срок. После демонстрации идей клиент выбирает ту, что ему понравилась, и делает замечания/предложения. Причем все настолько здорово реализовано с точки зрения usability, что создается очень положительное впечатление.

К замечаниям прислушиваются и досконально все исправляют. Когда клиент подтверждает, что “да, этот вариант мне полностью подходит”, Logoworks подготавливают все материалы и выкладывают на сайт, а также высылают диском. Диск дошел до нас через 3 недели, и даже тут все было реализовано на 5+. Внизу мы запечатлели unboxing этого диска :). Ну а сам блог был рестайлен в связи с новым стилем.

А как вы делаете дизайн в вашей компании?

Я бы хотел Вам представить Елену Еремееву. Елена также интересуется всем, что связано с мышлением в бизнесе, и прочитала не одну книгу по этой теме. В этом посте она поделится своим впечатлением от книги “Парадигмы мышления” Джоэл Баркера, которую мы часто рекомендуем на наших лекциях (например, в лекции про психологические тюрьмы)

Читать далее »

Пару лет назад я прочитал очень интересную книгу журналистов Economist Джона Миклтуэйта и Адриана Вулдриджа “The Witch Doctors” (русский перевод “Магия менеджмента” не совсем передает смысл).

Книга эта отличается от других тем, что в ней проводится глубокое исследование современных теорий менеджмента, их взаимосвязи, а также лучших и худших сторон каждой из них. Помню, что когда я ее читал, то были очень противоречивые чувства, во многом я не соглашался с авторами, но она натолкнула меня на более скептичный взгляд ко всему новому, что появляется в менеджменте. Именно поэтому я всем рекомендую эту книгу и ниже привожу интересные факты из книги.

Читать далее »

14-15 апреля будет проходить конференция “Российские Интернет Технологии - 2008“. Я планирую там выступить с докладом об управлении ростом. Планирую рассказать о петлях роста, расширениях модели Басса и их применению к росту аудитории Интернет-сайтов и управлению софтверными компаниями. Буду рад увидеть единомышленников

Продолжаем серию постов (1) о моделировании цепочки поставок производственной компании. В этом посте мы введем понятие “Невыполненных Заказов” и “Склада сырья”.

Скачать модель

Читать далее »

После того, как мы выделили движущие силы, нам необходимо классифицировать их на предопределенные элементы и ключевые неопределенности (см. 1й пост на эту тему). В этом посте мы поговорим о том, как это сделать и приведем примеры таковых.

(по материалам книги Питера Шварца “Inevitable Surprises” и базы знаний National Intelligence Council “2020″ )

Читать далее »

В этой серии постов (3 поста) мы будем моделировать цепочку поставок производственной компании. Модель будет создаваться шаг за шагом. Постепенно будут устраняться предположения, упрощающие модель; тем самым мы получим более-менее полезную модель. Цель моделирования заключается в исследовании причин колебаний в цепочке поставок (пост 1 и 2) и последствий её реинжиниринга (пост 3).

Диграмма ниже показывает упрощенную модель производственной компании.

Скачать модель

Читать далее »

На прошлой неделе, в пятницу, состоялся съезд по игре GMC, где объявили результаты последнего раунда. Наша команда играла в 5-ой подгруппе и заняла лишь 5-ое место. Причем мы здорово сдали в самом последнем раунде - упали с 3-его места.Самое важное после любого события - сделать работу над ошибками. Напомню, что для игры мы использовали модель системной динамики, чтобы посчитать производственные мощности. Она нам здорово помогла и позволила сконцентрироваться исключительно на принятии решений.

Чего нам сейчас не хватает, так это возможности просчитать финансовый результат и запускать модель последовательно на несколько циклов. Эта наша задача к следующему году GMC.

Но не в одной модели дело. Дело также в нас, в участниках, тех, кто принимал решения. Наши основные ошибки:

• Мы попали в одну ментальную ловушку, связали два факта (количество дней на отдых и забастовки), не зная их зависимость
• Мы делали только статичный анализ конкурентов, не думая, что они сделают следующим ходом
• Мы не до конца учли влияние конкурентной среды на рынок

Но самая, на мой взгляд, большая ошибка заключается в том, что мы были середнечками. Мы не были лидерами по цене или качеству, мы не показывали сверх результатов в рекламе или НИОКР. Мы были хорошо сбалансированной средней компанией. А середнечки, как правило, редко выигрывают.

На последней лекции по Теории Фирмы мы ознакомились с источниками роста компании и посмотрели, что при, кажется, одинаковом росте, одна компания может терять долю рынка, а другая - процветать. Также мы обратили внимание, что при анализе роста полезно рассматривать работу компании на протяжении нескольких экономических циклов.

Тем, кому интересно более глубоко погрузиться в анализ роста компании, могу посоветовать книгу The Granularity of Growth.

• Лекция 4 - Источники роста компании

В последнее время мы уделяем много внимания Сценарному планированию (1, 2). На примере компании Shell мы видим, что это очень практический инструмент и очень недооцененный. Но он также достаточно сложен.

Вопрос, который я поставил перед собой — неужели нужно проводить такой мощный анализ, чтобы понять, что нас ожидает в будущем, какие угрозы и возможности стоят на нашем пути. Ведь успешных компаний, которые вовремя сориентировались и поймали волну, достаточно много. А сценарным планированием занимаются единицы, а применяют так и вообще чуть ли ни в одном Shell’е.

В связи с этим вспомнился мне один диалог, который произошел между CEO компании Nucor (сталелитейные мини заводы в США) с руководителем подразделения. Компания Nucor прославилась тем, что в свое время изобрела бизнес модель сталелитейных мини заводов, клиентами которых были местные строительные организации. В связи с изменениями в потребительских предпочтениях, ужесточением конкурентной борьбы (большие игроки тоже выходили на этот рынок) было без всяких долгих расчетов понятно, что отрасль перестаёт быть прибыльной.
В результате этих нехитрых выводов был организован новый вид бизнеса — производство высококачественной тонколистовой стали, — который позволил компании развиваться дальше. В нашем мире существует множество задержек между причиной и следствием. И то, что будет в будущем, можно понять, если посмотреть на решения, которые принимаются сегодня.

Вопрос — что же мешает нам мыслить в таком же ключе? Мне кажется, что существует 2 основные проблемы:

• мы не хотим понимать изменения — причина этого, скорее всего, лень
• мы не можем понять изменения — причиной является замыкание в одной модели мышления

Получается, что при желании и должном подходе мы можем понимать, как изменяется наша среда и чем это может грозить нашему бизнесу в будущем. Это ни в коем случае не дискредитирует сценарное планирование. Это мы можем сделать прямо сейчас и повлиять на собственный успех.