Отобрав ключевые неопределенности, необходимо разработать сценарии. Для начала следует построить координаты сценариев: каждая ось представляет собой одну из ключевых неопределенностей, а полюсы - 2 наиболее важных и возможных исхода этих неопределенностей (см. рис.)
Продолжаем серию постов о сценарном планировании: в этом посте я расскажу о том, как проводится отбор ключевых неопределенностей, для последующего составления сценариев на их основе.
Итак, у нас есть список трендов и нам нужно выбрать наиболее неопределенные и значимые из них, и, по-возможности, минимизировать их числов до 2х (чтобы количество сценариев минимизировать до 4х).
Питер Шварц предлагает 2 подхода: индуктивный и и дедуктивный.
После того, как мы выделили движущие силы, нам необходимо классифицировать их на предопределенные элементы и ключевые неопределенности (см. 1й пост на эту тему). В этом посте мы поговорим о том, как это сделать и приведем примеры таковых.
(по материалам книги Питера Шварца “Inevitable Surprises” и базы знаний National Intelligence Council “2020″ )
В последнее время мы уделяем много внимания Сценарному планированию (1, 2). На примере компании Shell мы видим, что это очень практический инструмент и очень недооцененный. Но он также достаточно сложен.
Вопрос, который я поставил перед собой — неужели нужно проводить такой мощный анализ, чтобы понять, что нас ожидает в будущем, какие угрозы и возможности стоят на нашем пути. Ведь успешных компаний, которые вовремя сориентировались и поймали волну, достаточно много. А сценарным планированием занимаются единицы, а применяют так и вообще чуть ли ни в одном Shell’е.
В связи с этим вспомнился мне один диалог, который произошел между CEO компании Nucor (сталелитейные мини заводы в США) с руководителем подразделения. Компания Nucor прославилась тем, что в свое время изобрела бизнес модель сталелитейных мини заводов, клиентами которых были местные строительные организации. В связи с изменениями в потребительских предпочтениях, ужесточением конкурентной борьбы (большие игроки тоже выходили на этот рынок) было без всяких долгих расчетов понятно, что отрасль перестаёт быть прибыльной.
В результате этих нехитрых выводов был организован новый вид бизнеса — производство высококачественной тонколистовой стали, — который позволил компании развиваться дальше. В нашем мире существует множество задержек между причиной и следствием. И то, что будет в будущем, можно понять, если посмотреть на решения, которые принимаются сегодня.
Вопрос — что же мешает нам мыслить в таком же ключе? Мне кажется, что существует 2 основные проблемы:
Получается, что при желании и должном подходе мы можем понимать, как изменяется наша среда и чем это может грозить нашему бизнесу в будущем. Это ни в коем случае не дискредитирует сценарное планирование. Это мы можем сделать прямо сейчас и повлиять на собственный успех.
Вадим Иванович Маршев, завкафедрой “Управление производством” экономического факультета МГУ позволил нам с Димой провести вводную лекцию по сценарному планированию в рамках его курса по стратегическому управлению.
Напомню, что домашнее задание описано на последних слайдах лекции. На следующей лекции мы посмотрим пример сценариев и заложим основу для разработки сценариев для сферы образования.
Итак, сценарное планирование начинается с анализа движущих сил. Где же их искать?
Питер Шварц в своей книге “The Art of the Long View” рекомендует начинать с анализа:
Этот анализ часто именуют аббревиатурой STEEP (да, да, это тот самый PEST анализ, которому нас учили на курсах по стратегическому менеджменту, просто с небольшим расширением).
В этом посте я бы хотел познакомить вас с концепцией сценарного планирования, которую в мире бизнеса популяризировала группа планировщиков из Shell, которая смогла “предсказать” нефтяной кризис 1973г.
Сценарное планирование определяют как метод стратегического планирования, позволяющий управлять неопределенностью будущего.
Суть данного подхода заключается в исследовании основных движущих сил (driving forces) во внешней среде рассматриваемой компании, выявлении в них предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties).
Далее, формируется ряд сценариев (внутренне непротиворечивых представлений о том, каким может оказаться будущее), в каждом из которых обязательно присутствуют все предопределенные элементы, но принимают различный исход ключевые неопределенности.
